Vinamilk | Trò chuyện với bà Mai Kiều Liên trong “The Quoc Khanh Show” và “Đi cùng thương hiệu”

Các cuộc đối thoại gần đây với bà Mai Kiều Liên, Tổng Giám đốc của Vinamilk, sẽ cho Ngẫm và các bạn cái nhìn sơ qua về hành trình phát triển gần năm thập kỷ của một trong những thương hiệu mang tính biểu tượng nhất Việt Nam – Vinamilk. Khi tổng hợp thông tin từ cả hai buổi phỏng vấn—một với báo Tuổi Trẻ trong chương trình “Đi Cùng Thương Hiệu” và một với “The Quoc Khanh Show”— chúng ta có thể hiểu hơn về phong thái lãnh đạo của bà.

Bắt đầu từ sứ mệnh xã hội 

Nguồn gốc động lực khởi nghiệp của một nhà lãnh đạo thường có tác động sâu sắc đến sứ mệnh và văn hóa của tổ chức. Trong trường hợp của bà Mai Kiều Liên, cả hai cuộc phỏng vấn đều xác nhận rằng hành trình của bà với ngành sữa bắt nguồn từ một yếu tố ngoại sinh—sự phân công của nhà nước trong bối cảnh thời chiến. Tuy nhiên, việc định hình sứ mệnh lại mang đậm dấu ấn cá nhân và tầm nhìn xã hội.

Cuộc phỏng vấn của “The Quoc Khanh Show” tập trung vào yếu tố vi mô, làm nổi bật vai trò của lời khuyên từ người cha, một bác sĩ, người đã chỉ ra rằng giải quyết vấn đề suy dinh dưỡng ở trẻ em sau chiến tranh là một nhiệm vụ quốc gia cấp bách. 

 Luận điểm này đã kiến tạo nên một sứ mệnh cốt lõi cho Vinamilk, vượt ra ngoài mục tiêu lợi nhuận đơn thuần và hướng tới việc tạo ra giá trị xã hội (social value creation).

Trong khi đó, cuộc phỏng vấn của báo Tuổi Trẻ lại cung cấp rõ hơn về bối cảnh vĩ mô, khắc họa những thách thức vận hành trong giai đoạn hậu chiến và thời kỳ bao cấp. Bà mô tả chi tiết về tình trạng thiếu hụt nguyên vật liệu trầm trọng, buộc doanh nghiệp phải đa dạng hóa hoạt động sang các lĩnh vực không cốt lõi như sản xuất bánh kẹo chỉ để duy trì lực lượng lao động. Sự kết hợp của hai góc nhìn này cho thấy mô hình lãnh đạo của bà được định hình bởi cả lý tưởng xã hội cao cả và khả năng ứng phó trước những áp lực ngoại cảnh.

Quyết định mang tính bước ngoặt

Hai quyết định chiến lược quan trọng được thảo luận trong cả hai phỏng vấn là (1) từ chối liên doanh và (2) duy trì mô hình hạch toán tập trung.

Tự chủ và Từ chối liên doanh:
Vào thập niên 90, khi liên doanh với các đối tác nước ngoài là xu hướng chủ đạo, Vinamilk đã lựa chọn con đường tự chủ. Phân tích của bà Mai Kiều Liên cho thấy quyết định này dựa trên đánh giá sâu sắc về quyền kiểm soát và năng lực nội tại. Bà lập luận rằng cơ cấu góp vốn phổ biến (30% Việt Nam, 70% nước ngoài) sẽ dẫn đến việc mất quyền tự quyết chiến lược. 

Quyết định này phản ánh triết lý quản trị ưu tiên sự độc lập và tin tưởng vào khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nội địa, tạo tiền đề cho việc xây dựng một thương hiệu quốc gia mạnh mẽ.

Mô hình hạch toán tập trung
Quyết định duy trì mô hình hạch toán tập trung, thay vì phân cấp tài chính cho các đơn vị độc lập, là ví dụ điển hình về tư duy tối ưu hóa nguồn lực trong điều kiện khan hiếm. Bà Mai Kiều Liên nhận định rằng, trong bối cảnh thiếu vốn, việc phân tán tài chính sẽ làm suy yếu khả năng đầu tư chiến lược. Mô hình tập trung cho phép công ty dồn nguồn lực vào các đơn vị có hiệu suất cao nhất, sau đó sử dụng lợi nhuận từ đó để tái đầu tư và mở rộng sang các đơn vị khác. Đây là chiến lược tăng trưởng tuần tự (sequential growth strategy) giúp Vinamilk mở rộng quy mô một cách hệ thống.

Văn hóa Tổ chức

Sự thành công dài hạn của Vinamilk không thể tách rời khỏi nền tảng văn hóa doanh nghiệp và khả năng giữ chân nhân tài. Bà Mai Kiều Liên tóm tắt văn hóa Vinamilk qua ba nguyên tắc: “Tự chủ, quyết liệt và thiện tâm.”

Nguyên tắc quản trị nhân sự cốt lõi của bà là chế độ nhân tài (meritocracy), dựa trên hiệu suất và cống hiến thực tế, loại bỏ các yếu tố phi chuyên môn như vùng miền hay quan hệ cá nhân. “Không cần người ấy là phải đối xử tốt với tôi… anh làm tốt việc của anh là anh được trọng dụng.” Mô hình này là yếu tố then chốt giúp Vinamilk duy trì tỷ lệ gắn bó của nhân viên ở mức cao trong nhiều thập kỷ.

Tương lai

Dù đã đạt được nhiều thành tựu, bà Mai Kiều Liên vẫn thể hiện tư duy hướng về tương lai, đặc biệt là trong các vấn đề chuyển đổi và kế thừa. Chiến dịch tái định vị thương hiệu năm 2023 được bà mô tả không chỉ là thay đổi về mặt hình ảnh, mà còn là một phần của một chiến lược chuyển đổi số toàn diện. “Vinamilk thì nó quá to, quá lớn để thay đổi, nhưng nếu không thay đổi thì không tiếp tục được.” Tuyên bố này cho thấy nhận thức sâu sắc về sự cần thiết phải thích ứng với sự thay đổi trong hành vi người tiêu dùng và bối cảnh công nghệ mới.

Về vấn đề kế thừa, bà thẳng thắn thừa nhận đây là một thách thức lớn. “Cái thị trường lao động ở Việt Nam mình… cần phải thay đổi… thế giới giờ nó đổi nhanh quá.” Sự trăn trở này cho thấy một nhà lãnh đạo có trách nhiệm, không chỉ tập trung vào thành công hiện tại mà còn tích cực chuẩn bị nền tảng cho sự phát triển bền vững của tổ chức sau khi mình rời vị trí điều hành.

Phong cách Lãnh đạo cá nhân

Xuyên suốt hai cuộc phỏng vấn, phong cách lãnh đạo cá nhân của bà Mai Kiều Liên được thể hiện rõ nét qua hai đặc điểm chính: sự quyết liệt và khả năng quản trị rủi ro.

Sự quyết liệt được minh chứng qua tinh thần không bao giờ bỏ cuộc. “Tính tôi lại chưa lúc nào tôi muốn bỏ cuộc, và càng khó thì mình phải tìm cách để mà xử lý cái khó.” Đây là phẩm chất đã giúp bà và Vinamilk vượt qua vô số giai đoạn khó khăn.

Bên cạnh đó, bà nhấn mạnh vai trò của việc quản trị rủi ro, một phẩm chất mà bà cho rằng có thể liên quan đến giới tính của mình. “Thực sự tôi là nữ, cho nên là cái quản trị rủi ro và cái lo xa của tôi nó lớn hơn mấy anh Nam.” Tư duy này, kết hợp với nguyên tắc tuân thủ pháp luật tuyệt đối—“người mà tuân thủ pháp luật là người tự do nhất”—đã tạo ra ành lang an toàn, giúp Vinamilk phát triển mạnh mẽ mà vẫn tránh được những rủi ro pháp lý và tài chính nghiêm trọng.

Còn bạn, bạn học được gì và có suy nghĩ gì từ Podcast này? Nếu bạn muốn lắng nghe toàn bộ nội dung Podcast, bạn có thể theo dõi toàn bộ cuộc trò chuyện tại đây và tại đây.